2月18日持續(xù)6天的臺北國際書展結(jié)束，如同臺北連續(xù)一個多月的綿綿陰雨，書展會場交易冷清。雖然主辦單位統(tǒng)計今年參觀民眾突破40萬人次，較去年增加，但參展出版社數(shù)量及現(xiàn)場銷售都比往年下滑，出版社紛紛抱怨成本難以回收。

從2004年起，因長期的經(jīng)濟不景氣、讀者閱讀習(xí)慣的改變，臺灣書業(yè)開始感受整體市場的變化，在書業(yè)上、中、下游各自針對營收發(fā)展調(diào)整經(jīng)營策略，本以為可以咬牙渡過。但去年，連鎖書店金石堂爆發(fā)的財務(wù)危機、誠品書店的新供應(yīng)鏈運作模式，在不景氣的寒冬下，讓許多人憂心臺灣書業(yè)體質(zhì)的惡化，更試圖尋找未來的發(fā)展及可能的轉(zhuǎn)機。

2000年是臺灣書業(yè)的分水嶺

2000年之前，臺灣書業(yè)經(jīng)歷了一個高峰期。1980年新書出版種類4565種，至2000年攀升至3.4萬種，出版社有7000家。

那時，島內(nèi)的圖書零售渠道也開始創(chuàng)新。80年代崛起的金石堂，以統(tǒng)一、明亮的店鋪設(shè)計，改變了人們固有的昏暗擁擠的書店印象。金石堂快速擴張成為臺灣書店渠道的龍頭，后成立物流中心，開發(fā)連鎖店加盟系統(tǒng)，全盛期島內(nèi)店數(shù)超過100家；1989年創(chuàng)立的誠品書店則結(jié)合文藝活動，塑造賣場氛圍，采用復(fù)合式商場經(jīng)營模式，也在90年代中急速擴展連鎖書店。目前，誠品書店已成為臺北文化觀光的一處風(fēng)景。

而自2000年以來，隨著網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展，新型態(tài)的娛樂、科技等支配著每個人有限的24小時，時間被用到新生活習(xí)慣里，閱讀也被更新的娛樂所替代。有調(diào)查顯示，島內(nèi)居民平均每周閱讀時間為2.72小時，只占上網(wǎng)及看電視時間的1/9。對書本的投資，2007年人均只花1375新臺幣(約合人民幣309元)，遠(yuǎn)落后香港的1316元。而島內(nèi)居民平均一年只讀2.8本書的閱讀率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的30本。

在此供需不平衡情況下，新書出版品并未減少，2007年新書種類超過4萬種，更高的退書率也就伴隨而來。

閱讀風(fēng)氣不佳及閱讀行為的改變，加上外在景氣低迷、人口減少等因素，臺灣整體書市在2004年退書率持續(xù)攀高，2006年刮起更嚴(yán)峻的寒風(fēng)，退書率甚而有高達(dá)50%。

網(wǎng)絡(luò)書店的挑戰(zhàn)

除了讀者閱讀行為改變外，零售渠道也得面對網(wǎng)絡(luò)時代的另一波挑戰(zhàn)：網(wǎng)絡(luò)書店的價格戰(zhàn)。價格策略往往是占領(lǐng)市場最快、最有效的方式，亞馬遜成為網(wǎng)絡(luò)書店同義詞時，全球各地的實體書店也紛紛感受網(wǎng)絡(luò)書店帶來的威脅，更甚的是價格破壞。

亞馬遜如此，臺灣第一大網(wǎng)絡(luò)書店“博客來”也如此。1995年成立的博客來，在創(chuàng)辦初期，臺灣的出版社對其營運模式存有疑慮，洽談合作四處碰壁。在2001年便利超市“7-11”入股后，采取網(wǎng)絡(luò)下單，全臺的便利商店付款取貨的方式，改變了讀者對網(wǎng)絡(luò)購物先付款的疑慮；而超過5000家的便利商店，也拓展了網(wǎng)絡(luò)購物的實體延展性。

大量的折扣優(yōu)惠及新世代購物習(xí)慣的改變，2004年博客來的業(yè)績，讓其他實體連鎖書店初次感受威脅，那一年博客來的營收尚未突破新臺幣10億(人民幣2.24億元)，和兩大連鎖渠道商尚未構(gòu)成三足鼎立的局面，但從暢銷書的銷售爆發(fā)力來看，網(wǎng)絡(luò)書店發(fā)揮了其精確的打擊力。

去年，《哈利·波特》第七集在博客來單一渠道銷售突破10萬本，預(yù)購初期創(chuàng)下每7秒售出一本的佳績，此時，網(wǎng)絡(luò)書店的威力已非新聞。也因此，兩大連鎖渠道紛紛加入折扣戰(zhàn)局，新書搭配折扣，已成為讀者買書的基本選擇。新書一進書店即以85折甚至79折的價格銷售。

但同時，由于紙漿成本上漲，2006年臺灣書價悄悄攀升，2007年部分書籍的定價比以往幾乎調(diào)漲了近30元新臺幣，低于200元新臺幣(約合人民幣45元)買本小說的時代已遠(yuǎn)去。但羊毛出在羊身上，出版社調(diào)高了定價策略，讀者贏得的是書封上的折扣貼紙。

折扣戰(zhàn)帶來臺灣圖書銷售的“M型化”，即所有出版資源都投入能銷售上萬冊的暢銷書，除掉壓低折扣帶來的毛利損失，也可立竿見影回收成本。如此長期發(fā)展，嚴(yán)肅、小眾的市場勢必會遭到壓縮、排擠。