數(shù)據(jù)信息流從后端到前端本來(lái)應(yīng)該是一個(gè)滾動(dòng)和循環(huán)的過(guò)程，但在恒安，它卻是被阻斷的：信息被分散在集團(tuán)財(cái)務(wù)、總部物流倉(cāng)儲(chǔ)、商貿(mào)銷售管理三個(gè)不同系統(tǒng)中;生產(chǎn)、銷售計(jì)劃又由三個(gè)彼此之間完全獨(dú)立的品類發(fā)展部來(lái)經(jīng)手，回饋到后臺(tái)的數(shù)據(jù)常常無(wú)法對(duì)應(yīng)。

　　而前端銷售的標(biāo)準(zhǔn)化盡管已經(jīng)走在前列，但也尚未完善，許多細(xì)項(xiàng)的成本、周期指標(biāo)暫未列入考核范圍。品類發(fā)展部無(wú)法提供精準(zhǔn)的計(jì)劃，這就是斷貨發(fā)生的原因。

　　更要命的是，作為一家快速消費(fèi)品公司，恒安的供應(yīng)鏈反應(yīng)遲鈍—大宗原材料的價(jià)格常常間隔好幾個(gè)月才更新一次;分屬不同品類發(fā)展部的地方采購(gòu)人員沒(méi)有決策權(quán)，要層層向上匯報(bào)。而以恒安集團(tuán)這樣大的采購(gòu)規(guī)模，卻因?yàn)楦髌奉惖牟少?gòu)分頭作戰(zhàn)而始終沒(méi)有帶來(lái)任何議價(jià)優(yōu)勢(shì)。

　　因此恒安只能通過(guò)較高的產(chǎn)品庫(kù)存水平來(lái)保障前端銷售，而這么做的成本非常高。在一次接受采訪時(shí)，首席運(yùn)營(yíng)官程勇說(shuō)：“目前恒安集團(tuán)的資金尚能支持這種高庫(kù)存生產(chǎn)模式，但是如果營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)到100億元以上呢?”更何況，這一次許連捷所希望的是，在未來(lái)的5年內(nèi)，做到200億元的規(guī)模。

　　2007年，恒安與 用友軟件開(kāi)始合作開(kāi)發(fā)內(nèi)部信息系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)兩年的建設(shè)，以用友NC系統(tǒng)為管理支撐架構(gòu)的IT系統(tǒng)已經(jīng)支持集團(tuán)化采購(gòu)的條件。許連捷覺(jué)得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采購(gòu)的決定。

　　但是緊張的采購(gòu)人員顯然把9月1日當(dāng)成了“2012”，在這天到來(lái)之前的半月內(nèi)紛紛加緊下訂單，但這些突擊下的訂單被恒安統(tǒng)統(tǒng)作廢。

　　9月1日那天，上千名供應(yīng)商匯聚在安海小鎮(zhèn)，在同一時(shí)刻聽(tīng)說(shuō)了恒安停止采購(gòu)原材料的決定以及許連捷對(duì)此的解釋。

　　“一是要供應(yīng)商理解恒安供應(yīng)鏈的不足和我們希望做的改善;二是讓大家放心，變革以后我們還會(huì)有更好更長(zhǎng)久的合作。”許連捷說(shuō)。

　　恒安的供應(yīng)商之一、波士膠芬得利銷售總監(jiān)陳曙光對(duì)此表示理解，他對(duì)許連捷說(shuō)：“早就應(yīng)該變了!”這家全球500強(qiáng)道達(dá)爾公司旗下的粘合劑制造商擁有許多跨國(guó)巨頭客戶，它們無(wú)一不是集團(tuán)化的全球采購(gòu)。

　　但也有許多國(guó)內(nèi)中小供應(yīng)商因丟單而感到憂心忡忡。繼續(xù)溝通的責(zé)任就落到了恒安集團(tuán)供應(yīng)鏈部總監(jiān)王向陽(yáng)的身上，接下來(lái)的兩三個(gè)月，他幾乎每天都單獨(dú)與四五家供應(yīng)商約談。

　　需要安撫的絕對(duì)不止經(jīng)銷商。在宣布停止采購(gòu)的消息之后，許連捷還停下了庫(kù)存量過(guò)高的80個(gè)單品的生產(chǎn)，同時(shí)酌情調(diào)低其他庫(kù)存偏高的單品的產(chǎn)量。為了不讓生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生不良情緒，許連捷親力疏導(dǎo)。半個(gè)月后，恒安1000多個(gè)單品的庫(kù)存量漸漸恢復(fù)到正常水平。“如果沒(méi)有CEO的親力親為，這是不可能做成的。”王向陽(yáng)說(shuō)。

　　準(zhǔn)備基本就緒，供應(yīng)鏈改革宣告開(kāi)始。

　　恒安首先將品類發(fā)展部的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售計(jì)劃以及物流收歸總部。分散在全國(guó)各地的采購(gòu)員人數(shù)被削減到原來(lái)的1/3，職能從采購(gòu)員轉(zhuǎn)變?yōu)楦鷨螁T—他們不再與供應(yīng)商直接談判，而是在集團(tuán)供應(yīng)鏈正式下單之后，跟進(jìn)原材料的生產(chǎn)、交付、物流和檢驗(yàn)等情況。

　　為了更好地抓住市場(chǎng)變化機(jī)會(huì)購(gòu)入原材料，恒安組建了兩支配置頗為“高端”的商務(wù)談判隊(duì)伍。“比較大宗的和緊急的采購(gòu)主要由CEO、COO還有質(zhì)量管控部門的三人談判小組出面，而其他的一般采購(gòu)談判就由我和質(zhì)量管控部門的人來(lái)負(fù)責(zé)。”王向陽(yáng)說(shuō)。這使每單的平均溝通周期從過(guò)去的一周降至一到兩天。

　　“什么時(shí)間點(diǎn)應(yīng)該買進(jìn)、買多少、以什么樣的價(jià)格購(gòu)買，都需要大量信息能夠?yàn)槲覀冏鳑Q策提供分析依據(jù)。”王向陽(yáng)說(shuō)。在恒安集團(tuán)供應(yīng)鏈部里，有一個(gè)七八個(gè)人組成的信息小組，他們每天追蹤大宗商品期貨的價(jià)格、股指、原油價(jià)格和各種行業(yè)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行匯總，以保持公司對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度。

　　恒安顯然更希望能省錢。從2008年底開(kāi)始，它將大宗原材料的競(jìng)標(biāo)周期縮短到一月一次，迫使供應(yīng)商提高它們的性價(jià)比。這讓包括陳曙光在內(nèi)的不少供應(yīng)商不安全感略有增加。“供應(yīng)商被迫降低成本可能導(dǎo)致產(chǎn)品最終的安全系數(shù)也降低。”陳曙光解釋道。

　　對(duì)此，王向陽(yáng)表示只要把關(guān)好供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就不會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。“況且頻繁競(jìng)標(biāo)的只是制造門檻較低的原材料，一些特殊產(chǎn)品我們也選擇研發(fā)能力強(qiáng)的供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作。”他說(shuō)。波士膠芬得利就曾為恒安的紙尿褲產(chǎn)品研制一種遇水能夠顯色的黏合劑，“這樣寶寶是不是需要換紙尿褲一目了然。”

　　“恒安的供應(yīng)鏈相對(duì)高效、節(jié)約，這在民營(yíng)企業(yè)中已屬先進(jìn)，”張?zhí)毂�說(shuō)，“下一步它應(yīng)當(dāng)考慮的是如何讓這種優(yōu)勢(shì)保持下來(lái)，比如它需要不斷更換人員的位置來(lái)保證廉潔、減少浪費(fèi)，再比如快速消費(fèi)品的供應(yīng)鏈也不是周轉(zhuǎn)越快就越好，因?yàn)檫^(guò)高的庫(kù)存會(huì)帶來(lái)成本壓力，所以它應(yīng)當(dāng)找到最合適的周轉(zhuǎn)速度。